中国MRO的采购及管理存在众多的问题。当然对中国MRO的采购与管理首先可找到市场的原因，比如，MRO供应市场比较分散，还远未形成规模。MRO供应商规模小，品种少，管理不规范，资金缺乏，网络、渠道不多，不能提供多少增值的服务等等。纵然如此，我们也不能否认企业在MRO的采购和管理上存在的问题：　　(1)企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；　　(2)企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；　　(3)采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；　　(4)大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；　　(5)由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；　　(6)缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。MRO管理发生的变化
　　市场竞争只会是越来越激烈，在企业降低自身生产成本的强烈愿望下，MRO管理正在悄然地发生着变化，这表现在不同层面的活动之中。
　　　(1)企业内部的优化管理
　　曾经，某大型钢铁公司的备件采购管理实行的是设备处与二级生产厂的二级核算管理方式，彼此责任不够明确，重复核算，工作效率低下。后来，该公司对设备备件采购实行一级核算、集中统一管理，理顺了备件采购管理职能，强化了采购资金管理，提高了资金使用效率。
　　　(2)区域性企业间及与供应商的合作
　　兰州铝业下属炭素厂的吸残称设备，由于变频器的突然故障，造成电机无法启动，使得整个高楼部系统生产线无法正常生产。而吸残称是德国申克公司的产品，与之配套的变频器虽为西门子产品，但是西门子公司为申克公司专门生产的，属非通用件。该厂与申克公司和多家供应商进行了联系，了解到全国范围内无此货，从外商处订货时间过长，需3个月的时间。于是他们遂与甘肃一家技术实力较强的供应商及青海桥头铝业获得联系，最终调配到此备件，解决了技术问题，使生产得以恢复。由此，西北地区的铝业公司认识到，它们之间必要联合起来，互通有无，并与供应商建立战略伙伴关系，才能进一步有效地降低库存，达到增效益、降成本的目的。
　　(3)全国范围内MRO上战略协作
　　广州珠钢曾举行过中国CSP工厂设备备件、维护技术讨论会。会议聚集了广州珠钢、邯钢、包钢和西门子的设备管理人员，讨论并签订CSP备件互换及支持协议。鉴于三家钢铁公司各自已投产的三条CSP生产线有部分设备的备件可以互换，为确保CSP生产线设备运行与维修的正常进行，有效降低备件库存，降低流动资金占用率，经三家钢铁公司协商，就备件相互拆借、维修技术支持、备件分工库存等方面达成协议；且在查清各公司库存清单后，对于不常损坏、价值比较高的进口备件按协议分工进行储备。
　　上述不同层面的MRO管理优化和合作，主要集中在生产企业之间。未来，将向更高的形态迈进，即单个企业或企业群与MRO渠道集成供应商的战略合作。事实上，企业都认识到这种战略合作的重要性和必要性。这就为在中国的MRO渠道集成供应商提供了成长、发展的市场空间。